第 3 章 议题与重要性

3.1 什么是「议题」

议题就是一个值得单独说明的可持续发展关注点。 下面是完整清单，这些是正式的议题名称，在报告正文、评分表和评估结果表里都是逐字使用的，不简称，也不改标点。

议题是「关注点」，不是「必须完成的任务清单」。有两个议题名的用词容易误解：「平等对待中小企业」讲的是公司怎么对待上下游的中小企业合作方，不是讲公司自己是不是中小企业；「尽职调查」指的是识别自身经营中负面影响的日常机制，不是并购时的财务尽调。

企业也可以在准则设置的议题之外，结合自身所处行业、商业模式和价值链情况，识别并披露其他具有重要性的议题。

3.2 议题与报告章节不是一一对应

大体上一个议题对应一节，有三处例外。

两个议题共用一个章节。 「乡村振兴」和「社会贡献」评估时各自打分、结果表里各占一行，但在正文里合用一个章节，标题是「乡村振兴与社会贡献」。

有的议题没有独立章节。 「利益相关方沟通」在清单上，但它在「可持续发展治理」这一章下面的第二节，因为它是识别其他所有议题的办法。这个议题重要性分类是固定的，不需要打分，直接归为「影响重要」。

有的议题不一定出现。 科技伦理取决于企业是否涉及生命科学、人工智能等科技伦理敏感领域的研究开发活动：涉及则进入议题范围并需要评分，报告里有对应章节；不涉及则移出范围，改由议题评估结果表下方一条注释说明。风险管理只在完整披露档位出现。

3.3 双重重要性的两个维度

重要性（有时也叫实质性）是决定报告里哪些议题写多、哪些写少的依据。「双重」的意思是同一个议题要从两个方向各看一遍。

上交所《指引》第五条对两个维度的定义是：

财务重要性——议题是否预期在短期、中期和长期内，对公司商业模式、业务运营、发展战略、财务状况、经营成果、现金流、融资方式及成本等产生重大影响。

影响重要性——企业在相应议题的表现，是否会对经济、社会和环境产生实际或潜在的重大影响，正面负面均计。

两个方向真的会分开：

重要性结论直接决定披露框架，不是走形式。 按《指引》规定：具有财务重要性的议题，不论是否具有影响重要性，都要按「治理—战略—影响风险与机遇管理—指标与目标」四要素完整披露；仅具影响重要性的，按该议题的具体规定披露；两者都不具备的，可以调整披露内容或采取替代措施，但应当充分说明原因。

3.4 规范的评估流程是怎样的

上交所《指南第一号》第二章给出了完整的四步流程。这是准则期待的做法，不是产品要求的操作——了解它是为了知道自己这次做到了哪一步，以及将来要补什么。

步骤一 · 了解公司活动和业务关系背景。 分析商业计划、战略与财务报表；考察活动、产品、服务及地理位置；梳理上下游价值链的业务关系；分析法律与监管政策、行业标准与同业实践；识别内外部重点利益相关方及其核心关切。

步骤二 · 建立议题清单。 以准则设置的 21 项议题为基础，通过政策分析、规则与标准对标、同业分析加以补充。指南特别提醒：新的业务活动或运营环境重大变动都可能改变行业背景，应持续评估并及时更新识别结果。

步骤三 · 议题重要性的评估与确认。 这一步是专业含量最高的地方，指南明确「评估重要性的方法包括定量分析和定性分析，公司可与利益相关方沟通，咨询相关的内外部专家」。

*影响重要性*按四个因素评估：

实际的负面影响看规模、范围、不可补救性；潜在的负面影响再加上可能性。正面影响只看规模和范围（潜在的加可能性）。指南给了各因素分档打分的示例，同时注明「表格中文字、数值仅供示例参考，公司应结合自身情况确定」。

*财务重要性*按「发生的可能性 × 财务影响的程度」判断。影响程度可从对资源和关系的依赖与影响两个角度分析——自然资源如水、矿产，人力资源如员工，社会关系如投资者、上游供应商、下游客户。判断方式可以定性（影响极小 / 较小 / 中等 / 较大 / 极大），也可以定量（绝对货币金额，或占净利润的百分比）。

*利益相关方调研*是这一步的重要输入。指南写明：

利益相关方调研是公司得出影响重要性分析结果的重要方式，主要流程包括确定关键利益相关方、搜集相关方意见、确定利益相关方的权重、综合形成调研结果等。

具体方式是问卷调查，并可通过座谈会提升结果的精确性和平衡性；也可以采用不同背景的专家评分作为调研的替代方案。财务重要性一侧，则通过对内部相关部门、管理层，以及股东、投资者、债权人等开展调研来确定。《指引》第九条同样鼓励通过访谈、座谈、问卷调查等方式与利益相关方交流。

步骤四 · 议题确认与呈现。 设定重要性判定阈值，构建双重重要性矩阵，披露评估结果。

最后，指南提醒一件容易被忽略的事：对分析过程中的文件记录与结果妥善保存，这有助于内部信息追溯或接受第三方机构鉴证审验。

3.5 做到什么程度算够

上面那套流程完整做下来成本不低。有三条准则本身给出的原则可以用来把握分寸：

方法要与自身能力相匹配。 《指引》第十条：使用与公司的能力、前期工作成果和资源相匹配的方法，收集可合理获得的信息，兼顾成本的可负担性。这条是准则明文给的，不是妥协。

不必年年重做。 业务模式、政策环境、自然环境没有发生重大变化的，无需每年都开展重要性识别和分析工作。

可以参考同业。 广泛参考多家同业公司的重要性议题设定方式和排序结果，有助于得出较为一致、可靠的识别结果。

务实的做法是：第一年至少完成两维打分并留下过程记录；有条件的加做内部问卷；后续年度在此基础上更新，只在业务发生重大变化时重做完整流程。

3.6 四种分类结果怎么读

非重要不是差评。 把所有议题都评成双重重要才是问题——那等于宣称公司在二十来个议题上全都有实质影响，读者一眼就能看出这次评估没认真做。

3.7 阈值是什么、怎么定

两个维度各有一个阈值：财务重要性得分达到或超过财务阈值，按「财务重要」纳入重点；影响重要性得分达到或超过影响阈值，按「影响重要」纳入重点；两个都够是双重重要，两个都不够是非重要。在矩阵图上，这两个阈值就是把图切成四块的那两条线。

指南对阈值只给了原则，没有给数值：「可充分考虑利益相关方和专家的意见，设置适当的阈值来评估实际和潜在影响是否重大」。财务侧则说明定量和定性因素均可作为阈值——难以量化财务影响的议题，可以按高/中/低的定性档位设阈值。

阈值定在哪里，取决于打分的尺度。 打分本身是相对的：有人保守，多数议题落在 2 到 3 分；有人宽松，多数落在 3 到 4 分。阈值若固定成一个数，两份描述相似情况的报告会得出完全相反的结果。

实际做法： 先把所有议题的两个维度都打完分，再看矩阵图上散点的分布——某个位置上方明显稀疏、下方明显密集，这种分界处通常就是合理的阈值位置。最后用常识检验：落进「双重重要」的是不是公司真正的关键议题？一个重要议题都没有，说明阈值定高了。

阈值定成多少，要有说得出口的理由。 这一点在国内和国际实践里都是常见的失分点——很多报告隐含地设了阈值却从不说明依据。

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